Il Cambiamento si Naviga
Progettare Percorsi Formativi partendo dall’Esperienza

C’è un momento preciso, durante un’attività di rafting, in cui tutto diventa chiaro. Non quando il gommone parte, né quando qualcuno prova a dare le prime indicazioni. Succede quando la corrente accelera, le remate si disallineano e il gommone inizia a girare su sé stesso. In quel momento emerge un punto centrale: non basta essere nello stesso team per andare nella stessa direzione.

È esattamente da qui che parte ogni buon percorso di formazione organizzativa.

Durante il River Challenge sull’Adige, in un percorso dalla provincia di Trento a quella di Verona, due team — poi ribattezzatisi con orgoglio I pirati della Val d’Adige — si sono trovati a gestire una situazione tanto concreta quanto simbolica: condurre un gommone senza poter delegare davvero, con una guida presente ma non sostitutiva e con un obiettivo chiaro ma non semplice da raggiungere.

Remare insieme, però, si è rivelato molto più complesso del previsto.

“Se tutti non remano allo stesso ritmo non andiamo da nessuna parte”, ha detto uno dei partecipanti nel debriefing. Una frase semplice, quasi banale. Eppure, dentro questa osservazione c’è una delle chiavi più profonde del funzionamento organizzativo.

L’organizzazione come sistema di interdipendenze

Un’organizzazione non è fatta di singoli individui eccellenti ma di connessioni efficaci. Esattamente come in un gommone da rafting.

Nel corso dell’esperienza, i partecipanti hanno vissuto sulla propria pelle cosa significa dipendere dagli altri: fidarsi completamente, anche quando non si ha il controllo totale; adattarsi al ritmo del gruppo; interpretare indicazioni ambigue come “vai a destra” o “vai a sinistra”, che assumono significato solo se condivisi.

Questa è la quotidianità di qualsiasi contesto aziendale, soprattutto quando si introducono cambiamenti significativi come un nuovo ERP, un CRM o un agente AI.

Spesso, infatti, le organizzazioni affrontano queste trasformazioni come se fossero semplici implementazioni tecniche. In realtà, sono profondi cambiamenti nei modi di lavorare: nei flussi, nei linguaggi, nelle responsabilità.

E proprio come nel rafting, il problema non è sapere come si rema, ma riuscire a remare insieme.

La forza della metafora: rendere visibile ciò che normalmente è invisibile

Uno degli elementi più potenti dell’esperienza è stato il passaggio dalla metafora all’azione concreta.

Quando i partecipanti hanno ricostruito la timeline delle giornate — dall’incontro iniziale alla competizione, fino alla cena finale e allo scambio di feedback — hanno iniziato a dare senso a ciò che avevano vissuto. Non più singoli momenti ma un sistema.

È qui che la metafora diventa uno strumento progettuale.

• L’equipaggio non è più solo un gruppo: diventa il simbolo della necessità di coordinamento nelle riunioni operative.
• Le ramaglie nel fiume rappresentano gli ostacoli quotidiani: processi poco chiari, comunicazioni inefficaci, priorità non allineate.
• La corrente diventa l’abitudine organizzativa: “si è sempre fatto così”, che può essere subita o governata.
• La mappa da leggere richiama la difficoltà di interpretare sistemi complessi, proprio come accade con un nuovo gestionale.
• La cena non è solo un premio ma il riconoscimento dello sforzo e il tema, spesso trascurato, dei sistemi incentivanti.

Attraverso queste immagini, ciò che in azienda è spesso astratto — processi, ruoli, collaborazione — diventa concreto, tangibile, discutibile.

Dal vissuto al cambiamento: progettare percorsi che lasciano traccia

Un elemento emerso con forza è stata la difficoltà iniziale di coordinamento, unita però a una grande disponibilità al confronto. I partecipanti hanno dichiarato apertamente di non avere molte occasioni quotidiane di scambio eppure hanno mostrato un forte bisogno di relazione, di feedback, di allineamento.

Questo è un punto cruciale per chi progetta formazione.

Non basta creare un’esperienza coinvolgente. È necessario costruire un ponte chiaro tra ciò che accade durante l’attività e ciò che deve cambiare in azienda.

Nel caso del River Challenge, questo ponte si è concretizzato in alcune azioni chiave:

• Ripensare le riunioni come momenti di vero coordinamento, non solo di aggiornamento.
• Dare spazio alle voci meno espresse, riconoscendo che il contributo può arrivare da chiunque.
• Allenare l’ascolto e il feedback come leve di miglioramento, non solo di valutazione.
• Favorire progetti cross-funzionali per aumentare la conoscenza reciproca.

Sono azioni semplici, ma tutt’altro che scontate. Richiedono metodo, intenzionalità e continuità.

Leadership e guida: una presenza necessaria, ma non sostitutiva

Un altro tema emerso con forza riguarda il ruolo della leadership.

Durante il rafting, la guida era presente ma non interveniva direttamente nella conduzione. Questo ha generato, nei momenti di difficoltà, una richiesta diffusa di maggiore direzione.

È una dinamica estremamente simile a quella che si osserva in azienda: nei contesti di incertezza, le persone cercano punti di riferimento chiari. Allo stesso tempo, però, un eccesso di guida può limitare l’autonomia e la responsabilità.

La metafora permette di esplorare questo equilibrio in modo esperienziale: quanto deve intervenire il leader? Quando è giusto lasciare spazio? Come si costruisce una leadership distribuita?

Non sono domande teoriche. Sono scelte operative che influenzano direttamente l’efficacia dei processi.

Progettare per il cambiamento, non solo per l’esperienza

L’altissimo  “voto” complessivo dato al percorso conferma l’efficacia dell’esperienza ma i suggerimenti raccolti indicano una direzione chiara: collegare ancora di più le attività a situazioni concrete aziendali.

Questo è il passaggio decisivo per ogni formatore.

Un buon percorso non si limita a far vivere un’esperienza significativa. Deve aiutare le persone a:

• leggere i meccanismi organizzativi in cui sono immerse,
• riconoscere le dinamiche che ostacolano o facilitano il lavoro,
• individuare azioni concrete di cambiamento.

In altre parole, deve trasformare un gommone sul fiume in una lente attraverso cui osservare l’azienda.

Alla fine del percorso, una consapevolezza è emersa con chiarezza: la corrente non si può fermare.

Che si tratti di un mercato in evoluzione, di un nuovo sistema gestionale o di una riorganizzazione interna, il cambiamento è una costante. La differenza sta nella capacità di riconoscerlo, interpretarlo e governarlo.

Esattamente come nel rafting.

Un team che rema in modo disordinato subisce la corrente. Un team coordinato, invece, può usarla a proprio vantaggio.

La formazione, quando è progettata a partire da esperienze significative e tradotta in azioni concrete, ha proprio questo obiettivo: trasformare gruppi di persone in equipaggi capaci di navigare insieme.