Verso la parità retributiva

Risultati e azioni concrete sul Gender Pay Gap

Anticipare il cambiamento: la sfida della trasparenza retributiva

In vista dell’entrata in vigore della nuova normativa europea sulla trasparenza retributiva e sul Gender Pay Gap, prevista per metà 2026, la nostra azienda ha scelto di agire in anticipo.
L’obiettivo era chiaro: costruire un framework di pari valore dei lavori e rafforzare la cultura dell’equità retributiva.

Come ha ricordato la Direzione aziendale durante l’avvio del progetto, “prepararsi oggi significa arrivare pronti domani”.
Il percorso, sviluppato con il supporto di un team di consulenti specializzati in organizzazione e compensation, ha coinvolto in modo prioritario l’area Operations & Supply Chain, il cuore produttivo dell’azienda.

Individuare i lavori di pari valore

Il progetto è partito da una mappatura completa delle job families presenti nell’area: ruoli produttivi, logistici, manutentivi e di pianificazione.
Per ciascuna posizione, il team ha analizzato cinque fattori chiave di valutazione:

  1. Competenze richieste

  2. Livello di responsabilità effettiva

  3. Sforzo fisico e cognitivo

  4. Condizioni ambientali di lavoro

  5. Condizioni organizzative e relazionali

Ogni elemento è stato valutato attraverso un punteggio ponderato e inserito in una matrice condivisa con il management.
Questo metodo ha permesso di individuare gruppi di lavori di pari valore, indipendentemente dal titolo o dalla posizione gerarchica.

In questo modo l’azienda ha potuto contare su una base oggettiva, trasparente e condivisa per le future decisioni retributive.

Cosa ha rivelato l’analisi del Gender Pay Gap

L’analisi ha mostrato che, tra i lavori di pari valore, la differenza media retributiva tra uomini e donne è di circa 6,8%, con punte che superano il 10% in alcuni ruoli operativi storicamente maschili.

Un dato in linea con la media del settore industriale, ma che ha fatto emergere tre aspetti critici:

  • Progressioni retributive storiche non sempre coerenti con le responsabilità attuali.

  • Sottorappresentazione femminile in ruoli tecnici e di coordinamento.

  • Mancanza di criteri strutturati per misurare in modo oggettivo il “pari valore” tra ruoli diversi.

Queste evidenze hanno offerto una base concreta per pianificare azioni correttive e costruire una cultura più equa e consapevole.

Le azioni messe in campo per ridurre il Gender Pay Gap

Dopo la fase di analisi, l’azienda ha definito tre linee di intervento prioritarie per promuovere la parità retributiva:

  1. Un framework permanente di valutazione interna
    Un sistema basato su criteri condivisi di pari valore, aggiornato ogni anno per garantire coerenza e trasparenza.

  2. Revisione dei range retributivi
    Un’attività di riallineamento per assicurare equità all’interno di ogni job family e ridurre progressivamente le differenze di genere.

  3. Monitoraggio periodico dei dati retributivi per genere
    Con la produzione di report dedicati per Direzione e HR, per assicurare una visione costante e condivisa dei progressi.

Parallelamente, è stato avviato un programma di sensibilizzazione per manager e responsabili, volto a diffondere consapevolezza e responsabilità nella gestione equa delle carriere e delle retribuzioni.

Un passo avanti verso una cultura di equità e fiducia

L’intervento non è stato solo un progetto tecnico, ma un percorso di crescita organizzativa e culturale.
La parità retributiva di genere non si conquista con un decreto, ma attraverso la trasparenza dei dati, la coerenza delle pratiche e la volontà di cambiare davvero.

Agire oggi significa arrivare al 2026 con un sistema maturo e sostenibile, capace di:

  • Dimostrare equità nei processi retributivi;

  • Valorizzare il merito e le competenze;

  • Rafforzare la fiducia interna e la reputazione dell’azienda.

In un contesto in cui la trasparenza sarà sempre più un requisito competitivo, questo percorso dimostra che affrontare il Gender Pay Gap oggi significa costruire il futuro di un’organizzazione più equa, responsabile e attrattiva.

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