CFO o Responsabile Finanziario?

È il contesto a disegnare il ruolo

CFO, Finance Manager, Responsabile Amministrazione Finanza e Controllo, Financial Controller. Titoli diversi che, nelle organizzazioni, possono indicare perimetri sorprendentemente vicini. Ma può accadere anche il contrario: dietro allo stesso titolo possono nascondersi responsabilità, priorità e aspettative profondamente differenti.

Quando un’azienda decide di inserire una figura alla guida dell’area Finance, una delle prime domande dovrebbe essere: di quale ruolo abbiamo realmente bisogno?

La risposta non è necessariamente contenuta nell’organigramma. Dipende dalla fase attraversata dall’impresa, dalla proprietà, dagli investimenti previsti, dal grado di strutturazione dei processi, dalla composizione del team e, non ultimo, dalle persone verso le quali il nuovo manager dovrà costruire la propria autorevolezza.

Quando il ruolo cambia mentre lo si cerca

Due recenti esperienze di ricerca e selezione ci hanno offerto un punto di osservazione interessante.

Nel primo caso, un’impresa industriale imprenditoriale aveva inizialmente individuato l’esigenza di rafforzare il controllo di gestione. Il focus era molto concreto: analisi dei costi e degli scostamenti, KPI, budget, forecast, reporting, processi produttivi e logistici. Un professionista, quindi, capace di trasformare i dati in informazioni utili alle decisioni del management.

Nel corso della selezione, tuttavia, il perimetro si è progressivamente ampliato.

L’azienda stava affrontando programmi di investimento e aveva bisogno non soltanto di qualcuno che sapesse leggere ciò che era già accaduto ma di una figura capace di contribuire a costruire scenari futuri. Alla dimensione del controllo si sono così aggiunte la pianificazione finanziaria, il presidio dell’area amministrativa, il rapporto con banche, consulenti e altri interlocutori esterni, oltre al supporto alla Direzione nelle scelte strategiche.

Non era semplicemente cambiato il titolo della posizione. Era emersa con maggiore chiarezza la vera necessità organizzativa.

In un secondo contesto, appartenente a un gruppo internazionale, il punto di partenza era invece la ricerca di un responsabile complessivo dell’area Amministrazione, Finanza e Controllo: coordinamento del team, pianificazione economico-finanziaria, gestione della liquidità, reporting, compliance, credito e relazione costante con la funzione Finance della casa madre.

Anche qui, però, lo scenario aziendale si è modificato durante il percorso. Alcuni cambiamenti organizzativi hanno portato a ridisegnare la posizione, circoscrivendone il perimetro e accentuandone la componente operativa.

La seniority del CFO cambia il ruolo

Le attività tecniche rimanevano in buona parte le stesse. A cambiare erano il peso organizzativo del ruolo, il livello di seniority richiesto e l’equilibrio tra guida strategica e presidio operativo.

Questi casi mostrano quanto possa essere riduttivo partire dal job title.

Un CFO in un’impresa imprenditoriale impegnata in una fase di crescita e investimento può diventare il partner della proprietà nella costruzione degli scenari di sviluppo: deve conoscere i numeri, naturalmente ma anche saperli trasformare in alternative, priorità e conseguenze comprensibili. Deve dialogare con il sistema bancario e con gli stakeholder, valutare investimenti e contribuire a rendere sostenibili le ambizioni dell’impresa.

In una società appartenente a un gruppo internazionale, la stessa area professionale può assumere sfumature differenti. Il Finance Manager può diventare il ponte tra la realtà locale e la casa madre: tradurre indirizzi e procedure di gruppo nel contesto locale e, nella direzione opposta, rappresentare al gruppo dinamiche, risultati e necessità della società. Il reporting è importante ma altrettanto importante è saper interpretare i dati e accompagnare gli altri manager nella lettura dell’andamento economico.

In entrambi i casi servono solide competenze economico-finanziarie. Ciò che cambia è dove deve essere esercitata la leadership finanziaria.

Prima della job description, progettare il ruolo

È forse questo il passaggio più utile per le Direzioni che stanno pensando a un nuovo inserimento nell’area Finance.

Prima di scrivere una job description, vale la pena interrogarsi su alcune dimensioni: quali decisioni dovrà contribuire a prendere questa persona? Quale autonomia dovrà avere? Dovrà prevalentemente costruire strumenti oppure interpretare quelli esistenti? Quanto dovrà essere operativa? Quale team troverà? Dovrà accompagnare un imprenditore nelle decisioni o rappresentare localmente le linee di un gruppo? Quali relazioni dovrà presidiare e dove dovrà conquistarsi autorevolezza?

Domande analoghe valgono per chi ricopre già questi ruoli o sta valutando una nuova opportunità. Lo stesso job title non garantisce lo stesso mestiere.

Numero di collaboratori, posizione nell’organigramma, accesso alla Direzione, autonomia decisionale, investimenti in programma, maturità dei processi e rapporto tra dimensione locale e internazionale possono raccontare una posizione molto meglio del titolo scritto sull’annuncio.

C’è infine un altro aspetto interessante. Un processo di selezione non serve necessariamente soltanto a trovare la persona che corrisponde a un profilo già perfettamente definito. L’incontro con il mercato e con professionisti che hanno esperienze differenti può aiutare l’organizzazione a mettere meglio a fuoco il proprio bisogno.

A volte è proprio confrontandosi con i candidati che diventano più nitide le domande: ci serve un Controller evoluto, un Finance Manager o un CFO? Cerchiamo qualcuno che presidi ciò che esiste o che costruisca ciò che ancora manca?

Ed è spesso da queste esperienze di incontro e da queste domande, più che dal titolo della posizione, che comincia la progettazione del ruolo più calzante.