Conflitto in azienda

Nascondere la Polvere sotto il Tappeto o Mettere Tutto sul Tavolo?

Il conflitto è una realtà inevitabile in qualsiasi contesto lavorativo, soprattutto quando si tratta di ruoli di responsabilità per l’impatto che una simile situazione ha su altri collaboratori oltre che sul business.

La differenza tra un team disfunzionale e uno coeso spesso risiede nella capacità di affrontare apertamente le divergenze, piuttosto che evitarle.

Il caso analizzato in questo articolo mette in evidenza due possibili strade: ignorare il problema o affrontarlo con metodo e facilitazione.

Il Contesto: Un Percorso di Consulenza per la Gestione del Conflitto

Due responsabili di una business unit, su richiesta del manager capo, hanno intrapreso un percorso di consulenza finalizzato a migliorare la loro collaborazione.

Il processo ha incluso incontri individuali e di gruppo, oltre all’uso del Thomas-Kilmann Conflict Management Model per identificare e condividere gli stili di gestione del conflitto adottati.

Le radici del conflitto: criticità e bisogni da ascoltare

L’ultimo incontro tra i due ha evidenziato criticità e bisogni fondamentali per una collaborazione più efficace.

Tra le principali problematiche riscontrate, dichiarate dai due responsabili vi era la scarsa comunicazione e condivisione delle informazioni; un ascolto attivo carente e filtraggio delle informazioni in base alle esperienze passate.

Si era rilevata mancanza di strumenti e strutture per la gestione operativa (meeting, sistemi integrati, feedback) e differenze nei metodi di lavoro mai esplicitate.
Senz’altro assenti si erano rilevati i momenti di confronto diretto sulle reciproche aspettative. Era presente in entrambi il desiderio di risolvere il problema ma senza una strategia chiara.

Affrontare o Evitare?

Il caso ha dimostrato che ignorare il conflitto o cercare di minimizzarlo porta a un accumulo di tensioni che possono compromettere la produttività e il benessere del team.

Al contrario, adottare un approccio strutturato, con il supporto di strumenti di facilitazione, può trasformare il conflitto in un’opportunità di crescita e miglioramento.

Consapevolezza: la base per definire nuovi bisogni condivisi

I due responsabili, dopo aver preso coscienza delle problematiche, essersi finalmente ascoltati, hanno esplicitato alcuni bisogni fondamentali come:

• Maggiore condivisione su strategie e informazioni chiave;
• Esigenza di una definizione chiara dei ruoli e delle attività di ciascuno;
• Uso di un linguaggio più rispettoso e professionale;
• Comunicazione più diretta e strutturata;
• Più confronto con il loro  manager responsabile per ottenere feedback e chiarezza sugli obiettivi condivisi nello stesso momento con entrambi.

Gli Impegni e le Soluzioni

Per tradurre questi bisogni in azioni concrete, i due professionisti hanno deciso di adottare alcune misure pratiche come definire obiettivi settimanali/mensili e confrontarsi regolarmente sui progressi, strutturare incontri periodici con un format chiaro.

Hanno assunto ciascuno l’impegno di dedicare attenzione e migliorare la qualità della comunicazione, sia verbale che scritta.
Hanno ridefinito assieme al manager responsabile  i ruoli per una maggiore complementarità. Infine hanno definito di incrementare la frequenza delle interazioni, anche su questioni apparentemente banali.

Prossimi Passi: Il Ruolo della Leadership

Un aspetto cruciale del processo è il coinvolgimento del manager capo, che dovrà accompagnare, monitorare e supportare i progressi del team. Un meeting a distanza è stato programmato per ufficializzare gli impegni presi e chiarire ulteriori aspettative.

Inoltre, è stato dato seguito ad un percorso di coaching individuale e di gruppo per rafforzare le competenze relazionali e di gestione del conflitto.

Dal Conflitto alla Collaborazione

Questo caso dimostra che il conflitto, se gestito con metodo e trasparenza, può diventare un’opportunità di crescita per le persone e per l’intera organizzazione.

Nascondere il problema sotto il tappeto non è mai una soluzione: solo attraverso un confronto aperto e strutturato è possibile costruire una relazione professionale solida e produttiva.

Le aziende e i leader hanno il compito di favorire una cultura della comunicazione aperta, in cui il confronto non venga percepito come uno scontro ma come un momento di costruzione reciproca. Con gli strumenti adatti e la volontà di cambiare, anche i conflitti più radicati possono trasformarsi in un’opportunità di crescita e successo.