Colloquio Annuale Collaboratore Appraisal

IL COLLOQUIO ANNUALE CON IL COLLABORATORE

Il colloquio di Appraisal

Molte organizzazioni stanno per dare corso, nei prossimi mesi, al momento dell’appraisal, danno l’avvio al processo annuale di valutazione dei collaboratori, il cui perno è costituito da quello scambio preparato, strutturato ed organizzato fra i capi e i loro collaboratori. E’ parte integrante di una efficace politica di gestione, orientamento e sviluppo delle risorse.

E’ un momento sempre molto atteso dai collaboratori, che non si può dire corrisponda dall’altra parte, ovvero da quella del capo, ad altrettanto “desiderio” di dare corso a questa “diretta”.

Pensiamo a quanto noi vogliamo e ricerchiamo di avere feedback sulla nostra performance, sul nostro operato. Vogliamo sapere, capire e così poter migliorare. Vogliamo essere aiutati a riconoscere le nostre e aree di forza e quelle da migliorare. Al contempo desideriamo conoscere il punto di vista del nostro manager. E allo stesso tempo abbiamo anche timore di sapere, di quello che ascolteremo.

Come capi che devono preparare il colloquio con il nostro collaboratore sono elementi che dobbiamo tenere presenti.

Dobbiamo anche tenere presente che l’oggetto del colloquio è la restituzione di una “lettura” di quanto occorso, è la condivisione di quelli che sono i suoi punti di forza e degli obiettivi di sviluppo.

Colloquio di feedback

Il colloquio di feed-back è un momento estremamente delicato perché bisogna gestire almeno tre aspetti fondamentali:

  • La relazione fra valutato e valutatore
  • Le aspettative della persona valutata
  • La motivazione della persona valutata

Nel colloquio inoltre e’ in gioco la relazione tra “azienda e collaboratori” non solo la relazione tra “capi e collaboratori“. Quel momento condotto male (in modo superficiale, sbrigativo, “burocratico” …) incide negativamente sull’autorevolezza dei capi.

Quello scambio deve essere necessariamente centrato su informazioni (esperienze, capacità, risultati, fatti) non su opinioni e giudizi inerenti la persona in sé. Non si tratta in nessun caso di utilizzare frasi del tipo “tu non sei capace …,” sei un tipo …”, ecc.

Oltre la comunicazione

Nella gestione del colloquio valgono poi tutte le regole della Comunicazione: comunichiamo con le parole ma soprattutto con i comportamenti e con gli atteggiamenti.

Una grande rilevanza la hanno

  1. Entrare “in relazione” senza colludere ovvero creare un clima positivo, esprimere rispetto, comprensione, mantenendosi fermi sui punti importanti e non annullare le differenze di ruolo.
  2. Dare spazio al collaboratore, chiedendo feed back, ascoltando e valorizzando le opinioni, facendo domande
  3. Preparare il luogo e il momento giusto, prendendo l’appuntamento, indicando il motivo dell’incontro, assicurando il tempo necessario, scegliendo un luogo senza disturbi.

Preparare il colloquioappraisal

Potranno essere utili alcuni punti di cui tenere conto durante la preparazione al colloquio:

  • Rivedere la scheda e le considerazioni che hanno indotto ad esprimere una certa valutazione al fine di giungere al colloquio preparati e in grado di argomentare le proprie scelte
  • Acquisire padronanza con gli strumenti della valutazione da utilizzare come supporto nella fase di colloquio
  • Stampare la scheda, una copia per sé e una per la persona valutata
  • Se utile, fare una scaletta dell’incontro
  • Evitare di arrivare al colloquio non avendo chiari finalità, logiche, strumenti e processo della valutazione delle competenze
  • Evitare di arrivare in ritardo

Apertura

Per la conduzione del colloquio nella fase di apertura:

  • Valorizzare il colloquio come un importante momento di confronto tra capo e collaboratore e di crescita per entrambi
  • Definire gli obiettivi del colloquio, il processo di valutazione, chiarire che si tratta di una valutazione della performance
  • Evitare di far percepire il colloquio come un momento “burocratico”, una perdita di tempo
  • Evitare di saltare subito alle conclusioni

Durante il colloquio

  • Evitare di ricorrere ad espressioni che possano indurre nella persona valutata la percezione di un giudizio soggettivo, di un’opinione (es. “sei una persona che…”, “hai un carattere che…”)
  • Fare, per quanto possibile, riferimento a situazioni concrete ed osservabili a supporto della valutazione (gli indicatori sono stati espressamente definiti a tale scopo)
  • Soffermarsi sulle aree di miglioramento e valorizzare i punti di forza
  • Evitare di dare feedback vaghi, non giustificando le proprie affermazioni
  • Evitare di essere generici, esprimere un giudizio sintetico e poco contestualizzato 3
  • Evitare di gestire un colloquio in maniera monodirezionale, senza dare spazio a richieste/commenti del collaboratore
  • Evitare di tenere il cellulare acceso/rispondere alle telefonate

Chiusura

Nella fase di chiusura del colloquio:

  • Fare il punto:
    • riprendere in sintesi i punti di forza e le aree di miglioramento emerse dalla valutazione
    • fissare obiettivi di miglioramento delle competenze
    • suggerire concrete azioni di miglioramento
  • Raccogliere le eventuali aspirazioni di crescita e di sviluppo della persona valutata
  • Verificare insieme alla persona valutata eventuali azioni formative
  • Verificare la comprensione, condivisione, motivazione e responsabilizzazione della persona al termine del colloquio
  • Complimentarsi per il buon lavoro svolto
  • Evitare d concludere “in fretta”
  • Evitare di perdere di vista gli obiettivi del colloquio e dare poca rilevanza alla fase conclusiva

L’importanza del Feedback

Quell’incontro che avviene almeno una volta l’anno è un preziosissimo luogo per dare e raccogliere feedback.

E’ questo il momento privilegiato nel quale dire ai collaboratori dove hanno sbagliato, descrivendo in modo specifico il comportamento inadeguato, indicando qual è l’impatto del suo comportamento su di voi, sull’ufficio, sull’organizzazione.

E’ il momento in cui si comunica ai collaboratori come ci si sente rispetto ai loro comportamenti; è bene essere diretti.

Rendete partecipi i collaboratori delle azioni meritevoli di apprezzamenti positivi, descrivendo in modo specifico il comportamento corretto, indicando qual è l’impatto positivo del suo comportamento su di voi, sull’ufficio, sull’organizzazione.

Rendete partecipi i collaboratori dei vostri sentimenti in seguito a loro comportamenti. Siate specifici comunicando la vostra soddisfazione collegata al comportamento corretto.

Possiamo concludere che la valutazione è di fatto un processo continuo e costante dove dare e chiedere costantemente feedback. Si tratta insomma di costruire una cultura comportamentale, dove la valutazione sarà sempre basata sui fatti.

La “credibilità” del capo è fondamentale come il fatto che i collaboratori sappiano come e su cosa saranno valutati e che la performance futura venga accompagnata da un piano di sviluppo per raggiungere quella prestazione.

2017-04-19T13:09:41+00:00 aprile 19th, 2017|Consulenza Organizzativa|0 Commenti

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