Costruire la Human Resources Policy

Crescita e Compensation: dentro e fuori

Un’azienda molto dinamica di medie dimensioni con un prodotto dai forti connotati tecnici nel settore di componenti tecnici per l’industria oil and gas ha registrato negli ultimi anni una consistente crescita con un costante  inserimento di nuove risorse, molte delle quali con profili professionali e competenze importanti.

Tale crescita ha generato molti cambiamenti nelle mansioni e nei ruoli delle persone, determinando anche qualche fuoriuscita sofferta e non voluta.

Con il crescere della complessità erano incrementate anche le aree di conflitto in azienda.

Questi cambiamenti e la crescita dimensionale nel numero dei collaboratori  avevano portato all’istituzione della funzione Risorse Umane.

Human Resources – le premesse

Uno dei principali compiti, sui quali la nuova direzione Risorse Umane si era da subito impegnata, era quello di mettere a punto strategie e processi volti a sviluppare la capacità di contribuire dei collaboratori, a fidelizzare e a trattenere le risorse di talento.

La funzione Risorse Umane vedeva il suo ruolo “partire dalla creazione di una cultura della comunicazione intorno alle aspettative di sviluppo delle carriere. Che, partendo dall’identificazione delle opportunità di crescita, le renda esplicitamente disponibili ai propri collaboratori traducendole in piani di sviluppo individuale.”

Il nostro interlocutore aveva aggiunto, in una conversazione con noi: “Sa, critico per noi è individuare i criteri attraverso i quali, qui, in questa azienda si cresce, si viene compensati e premiati.”

“La crescita nelle dimensioni dell’azienda ci obbliga a passare da una gestione “a vista” ad un sistema che preveda, fra le altre, una revisione dei meccanismi, oggi automatici, di revisione al rialzo delle retribuzioni.”

Appariva dunque necessario e urgente l’adozione di un approccio strutturato, che, partendo dalla identificazione dei comportamenti da premiare, introducesse un sistema che garantisse l’equità interna del sistema di compensation e la competitività esterna verso il mercato del lavoro.

il Percorso di Consulenza Organizzativa

Avevamo condiviso con l’azienda i criteri che avrebbero fatto da fil rouge del percorso di consulenza organizzativa, fra i quali ad esempio:

  • comunicare continuità e opportunità di crescita.
  • disegnare processi che dimostrino la volontà dell’Azienda di pianificare il futuro con i propri collaboratori può diventare un elemento importante in un mercato che diventa ogni giorno più competitivo.
  • premiare i comportamenti più appropriati in linea con gli obiettivi dell’impresa

 La “costruzione della mappa” è partita con un lavoro con la direzione aziendale.

Quali saranno i cambiamenti di tipo organizzativo, tecnologico, di mercato, di carattere normativo e legislativo attesi nei prossimi tre anni?

Si sono così estratte le necessità, i gap da colmare, le nuove necessità e le opportunità e prospettive reali in azienda nei prossimo futuro.

“E’ stato un momento importante, una prima volta nella quale con la direzione in questa azienda ci si è presi il tempo per condividere le cose veramente importanti”  – è stato il feedback dell’amministratore delegato e del direttore risorse umane.

Lo sviluppo

Alla luce di quelle prospettive e di ulteriori interviste in azienda a diversi livelli si erano così potute identificare le abilità (core competencies) e i tipi di talento che sarebbero stati necessari all’organizzazione per raggiungere i propri obiettivi da qui a tre anni.

Questo lavoro di envisioning in avanti era stato complementato da una altrettanto importante parte: quella della raccolta delle pratiche attualmente in essere nello sviluppo della carriera in azienda.

Si era così potuto estrarre e creare un “concept” per la pianificazione delle carriere in quella azienda con principi, valori e criteri.

Era seguita l’identificazione e messa a punto degli strumenti che si volevano adottare e rendere disponibili ai collaboratori come

  • la job rotation,
  • il job posting interno,
  • il piano di formazione annuale,
  • sistemi per rendere la formazione accessibile (self service),
  • formazione “tecnica specifica”,
  • progetti “trasversali”,
  • piano di sviluppo individuale,
  • colloquio annuale capo-collaboratore,
  • ecc.

O altri strumenti per rilevare e censire il potenziale di sviluppo dei collaboratori, matrici per la estrazione della “sviluppabilità” delle persone, ecc.

Come pure il disegno del processo comunicativo e del sistema di valutazione con i colloqui periodici capo-collaboratore.

“E’ necessario che mettiamo a punto, ora, il sistema di compensation e definire la nostra politica retributiva” ci ha detto a questo punto il nostro interlocutore aziendale.

E certo la base “culturale” a quel punto era stata posta.

Il proseguo

Alcuni workshop con l’area HR e con il management dell’azienda avevano condotto alla definizione delle principali famiglie funzionali.

Si era ricostruita inoltre la base dei dati attuali con le retribuzioni minime e massime per ciascun gruppo di funzione e con la ricostruzione dei benefit attuali.

Un passaggio importante, al fine di creare un processo volto alla correttezza, equilibrio ed equità interna.

Si è trattato di un laboratorio con il management team attorno allo strumento della “compensation matrix”, che avrebbe innescato un processo periodico di confronto fra “capi” .

Un confronto parlando della parte più preziosa dell’azienda: i collaboratori, la loro performance, aree e opportunità di crescita per ciascuno di loro e rischi di uscita.

Parallelamente è stato condotto un benchmark con i dati del mercato del lavoro ed un confronto con le indagini retributive per le aree funzionali paragonabili.

Questa analisi ha consentito al management dell’azienda di trovare il benchmark più appropriato fra i propri attuali dati di compensation e quelli esterni e definire a quel punto “su quale parte del quartile l’azienda voleva posizionarsi”.

Il risultato

Il percorso ha generato un grande cambiamento all’interno dell’azienda e come per tutti i cambiamenti anche in questo caso i “mali di pancia” e i conflitti e le discussioni non erano mancate.

Decisiva è stata la forza dell’impresa e della direzione delle risorse umane nel mettere a punto dei paralleli sistemi di sostegno, con workshop e vari “allenamenti in palestra” dei manager e dei collaboratori.

Al termine di quel cammino, durato alcuni mesi, l’amministratore delegato ha concluso:

“Devo proprio ammettere che ho imparato molto in questi mesi sulla nostra azienda. Molta più consapevolezza è quella che ho oggi rispetto a come siamo posizionati sul mercato. Abbiamo gettato basi importanti per continuare a fare la differenza e a competere con qualità attraverso i nostri collaboratori”.

 Il follow-up

Otto mesi dopo, l’azienda registrava una netta diminuzione nel turnover, una migliore assegnazione delle persone ai nuovi progetti ed era anche riuscita a portarsi in casa un nuovo manager con particolari ed uniche esperienze ed uno specialista esperto a potenziare ulteriormente il team con nuove specifiche competenze.